[原创] 跨国企业驻非代表间应该建立横向联盟 [复制链接]

发表于 2009-8-31 20:55:14 |显示全部楼层

随着中国和非洲在全球经济体系中所占比例的日益提高，很多跨国公司纷纷从中国选派派驻非代表，试图拓展中非贸易服务业务。这其间以航运业尤为明显。
马士基和太平船务已经在两年前动作起来了，他们从中国的上海和大连选派资深的船务经理常驻非洲，法国船务以及一些快递公司也竞相跟进。因为考虑到社会安定和生活状况等实际国情，常驻的国家以西非的加纳和东非国家为主。
一般来说，派驻加纳的经理们在熟悉加纳经营情况后，公司还会给他们加码，让这些经理代管尼日利亚-贝宁-多哥一线的船务，更有些公司想将整个西非的中国-非洲船务链接起来，把塞内加尔等国家都包括进来，形成一个统管中非间船务的部门。这也从侧面体现了中非贸易的蓬勃发展趋势。
但是初从国内派驻非洲的经理们，一时很难适应在非洲的业务开展，往往受到诸多方面的影响，而工作进展缓慢。从我个人的观察来看，有如下几个方面的困难：
1. 对非洲国情缺乏认识：非洲的业务从来不是这些航运公司的重点所在，所以通常这些公司的做法是将公司的全部或者部分业务委托给印度人或者当地黑人来打点，这些公司由于不能完全按照国际标准来管理，所以出现雇员多，管理层面多，人浮于事多，总体效率低下的情况。驻非中国经理的职责只是在这些公司里参与销售和市场工作，而不是公司的决策层成员，所以受到公司本身固有文化的约束，难以开展工作。中国经理只能去慢慢适应黑人缓慢的工作节奏和石沉大海的请示汇报，而无法将自己设想的解决方案付诸实现。
2. 由于中国经理一般都是从中国大陆派遣，所以通常还是受到大中华地区总部的指导，起到非洲和中国公司之间的桥梁作用。而中国公司（比如在上海、天津、青岛、深圳、大连等office）的信息反馈有限，漠视非洲市场，实际操作中存在中非联动脱节，因而中国经理在同国内的联系中作用不大，起不到公司总部在非洲增设中国经理的预计目标。
3. 中国经理由于受到中国人传统思维模式的禁锢，用一种“严于律己”的工作方式来对待公司给予自己个人的生活和交通条件，没有提出与自己身份相符合的条件，客观上给公司黑人同事之中造成中国经理很廉价的感觉，进而所提出的工作建议不被重视采纳。

针对上述情况，我提出解决方案如下：
1. 中国经理的市场运作应针对在非中资公司和在国内的出口企业这两个特殊群体开展，在各个航运公司的非洲子公司内部组建一个只服务中国客户的部门，并单列于其他客户群之外，独立经营，独立合算，独立报价。成立“中国客户服务部”，运用中国经理的语言优势，联系华商，服务华商。甚至还可以考虑将这个部门就建立在批发市场内，小型、高效，贴近华商，能让中国客商方便及时地联络，咨询到有用的信息，进而给中国经理创造和提高业绩的渠道。
2. 中国客户服务部会同公司内部的物流企业，同时可以向华商提供清关、物流和仓储服务，全方位服务华商。
3. 航运公司在大中华的地区总部也应该成立相应的部门，来协调驻非经理的工作请求，更好、更高效地进行中非工作联动。以最经济的价格获取最大利益。
4. 中国经理应该将自己视为一级外籍经理，而不能只享受除工资外的同等黑人员工条件，要向公司申请满意的包括住房、交通、饮食、家居、家属探亲和子女教育等诸方面的要求，应该享有同其他外籍员工同等或者近似的条件。这点我谈谈自己的经验：我当时在希尔顿成立团队协调部时，手下就只有两名员工，没有自己独立的办公室。由于条件有限，所以就在大办公室里用文件柜隔开了一个区域，但也至少有自己独立的工作空间。在电话系统配置中，向公司提出小型部门电话服务要求，每个办公桌上配一个两条分机线的电话，经理办公桌配可来电显示的电话专线和分机，办公室里配工作站之外的独立个人电脑，打字机、打印机、咖啡机和饮水器等，配独立外线号码的传真机，方便对外联络。分列预算，控制本部门的文具、饮料及办公家具成本，将成本和利润分别独立列支，方便计算本部门的获利和成本情况。在大公司里，如果不开口要，是没有这些条件会从天而降的。
5. 目前跨国航运及相关公司驻加纳的代表已经不少了，其实同在一个行业，虽说是工作上的竞争对手，但说到底大家都是中国人，平时不妨联络一下感情，互通信息，也可以自己组成一个MSN群（我知道很多公司是无法上QQ的），将非关键信息放在网上共享。各位中国经理间也可以发挥各自所属物流企业的优势，共享客户资源，互为其他公司代理，相互设定代理佣金比例，建立业内的中国经理横向联系和销售提成默契，逐步形成一个能包含高、中、低端所有华商客户的服务体系，把眼光从华为和中兴等少数几家大企业上移到中小企业服务上，开拓思路，开发市场。同时创造和提高中国经理的业绩。

以上是我个人的观察和建议，供大家参考。说到底，大家要融合，要互助，创建跨国企业驻非代表定期联谊制度，才能互利互惠！

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