杜阿拉港迅速崛起——喀麦隆纪行（上） [复制链接]

发表于 2007-3-20 12:32:52 |显示全部楼层

未到喀麦隆之前就听到许多人赞扬杜阿拉港的繁华与现代化，近日抵达杜阿拉后感到果然名不虚传。进到码头，只见巨轮停泊，铁臂横空，仓储整齐，车流有序。一根根来自刚果（布）的木材和一包包乍得的棉花正在机械化装船，一袋袋从中国远洋货轮上卸下的大米正在装车，好一派勃勃兴旺的景象。陪同的港务局官员告诉记者，这里每年进出的货船达千艘以上，年均吞吐量超过600万吨。

　　杜阿拉港是喀麦隆最大的港口，也是中非地区重要的航道和海运中心之一，现称杜阿拉自治港。它位于西南沿海平原，距大西洋25公里。宽阔的伍里河将它与大西洋连接起来，形成一个天然的良港。现在，这个港区占地1000公顷，港堤长10公里。港口左岸有10个不同用途的码头，可以停泊万吨油轮，13个双向通车的仓库，两个长期仓储区，一个工业区和船舶修理厂、冷库、制冰厂等辅助设施。港口右岸是专用的香蕉码头，又称“香蕉港”，年出口35万吨香蕉。港区内两条铁路可以直通北部的恩冈代雷和西部的恩康桑巴，公路可以直达中非首都班吉和乍得首都恩贾梅纳。

　　人们只要观看地图便可得知，杜阿拉在喀麦隆乃至中非地区的地位和影响是不容置疑的。在它的西部，尽管有尼日利亚的哈科特港，但从港口总体上来看，哈科特港则刚刚能够满足尼日利亚本国的需要；在它的对面，赤道几内亚的马拉博港对自身的石油运输已经满负荷运载，很难承担其他国家的货物装卸量；而在它的南边，是刚果（布）的黑角港和刚果（金）的马塔迪港以及安哥拉的罗安达港，这几个港口最近才开始恢复正常工作；剩下的只有加蓬的让蒂尔港和奥文多港，这两个港虽然稍具实力，但因它们没有通往中非腹地的陆路交通而使港口在当地的竞争力显得比较弱小。

　　作为喀麦隆最大城市的杜阿拉，已经具备了经济首都和地区枢纽城市的条件。城市人口将近300万，几乎是首都雅温得的一倍；喀麦隆几乎所有的重要工业都集中在这里，80％的国内生产总值由该市完成；另外像银行、保险业等全国服务企业的总部大都设立在这里。城市交通运输已经实现立体化，四通八达的铁路和公路网可以直达这一地区内陆各国的首都，海运已经与几内亚湾沿岸各港口连成一片，而杜阿拉的航空港实际上已经成为中非地区的航运中心之一。如此集中的经济机构和企业中心本身已经说明这个城市的能量和活力，而连续9年经济持续发展，已经使喀麦隆在中西非地区举足轻重。作为喀麦隆的经济首都，杜阿拉越发显示出它的重要地位。

　　为了扩大自主经营权，加快港口现代化建设，1998年杜阿拉港进行了管理体制改革和港区秩序整顿，其基础设施和管理水平都得到明显改善。为改善航运条件，1998年7月起开始疏浚25公里长的内河航道；新增两台高架起重机加快了货轮卸货进度，而经过清理的集装箱码头进出港区更为便捷；特别是实行“一条龙窗口”服务极大提高了集装箱通关效率。另外，港口的冷藏、清淤、导航等服务项目已逐步转变为由私营企业租赁经营，其效能明显提高。不久前，喀麦隆总统比亚决定，将包括港口在内的杜阿拉市建设成“中非地区的橱窗”，并保证给予国家财政支持，从而越来越吸引世界各国投资者的目光。

　　当然，杜阿拉港的不足之处也是十分明显的。除缺乏商务区外，电力、用水等问题常常让外国企业家感到不快，而且最突出的问题还是港区航道吃水线不够。目前航道仅深7．5米，即使涨潮时也只有9米多。不仅疏浚航道每年需要花费40多亿中非法郎，即使将现有航道掘深到10米，外国远洋巨轮也难以进入港口，这极大地限制了杜阿拉港继续做大做强的愿望。港口负责人告诉记者，杜阿拉港除在未来几年里继续对港区进行现代化和智能化建设外，还准备在外港区修建深水码头，以便与现在的港区遥相呼应，使杜阿拉港成为一个名副其实的“竞争力强的港口”。

　　（本报喀麦隆杜阿拉电）

　　《人民日报》 2004年01月12日第三版

海外“一拖”迎难而上求开拓
本报驻科特迪瓦记者　赵章云
　　“中国洛阳第一拖拉机集团”（简称“一拖”）是一个特大型国有企业，“一拖”科特迪瓦公司则是该集团改革开放以来在海外建立的第一个分公司。10年来，该分公司经历了当地的骚乱、政变、内战等最不稳定的局势和原材料降价、市场萎缩、驻在国百姓购买力下降等曲折和磨难，终于在海外站稳脚跟，并成为目前“一拖”集团在海外发展最快、规模最大的一家分公司。

　　“一拖”科特迪瓦公司于1992年建于科特迪瓦首都阿比让。建立之初，由于当时的局势、市场和价格都比较理想，分公司得到了较好的发展，开发了一组适销对路的农机产品，建立了自己的客户群。5年内，分公司的贸易额达到了一定的规模。1997年，中国政府向科特迪瓦政府提供了一笔贴息贷款。该公司及时抓住了时机，利用这一优惠贷款，迅速扩大了经营规模，使公司获得了一次较大的飞跃。

　　1999年年底，没有想到的事情发生了，稳定了40年的科特迪瓦发生了军事政变。随后是军政府统治时期，之后便是各党派因2001年的大选而发生的各种争论、集会、游行和冲突，许多外国人的商店被砸被抢。去年9月19日，科特迪瓦又发生了更为严重的兵变和内战，国家几乎到了分裂的边缘。3年多来，科特迪瓦的政局一直没有稳定过，这给该国的经济造成了极大的破坏。加上近3年来国际咖啡和可可价格的持续下滑，“一拖”的主导产品———农机的销售受到了极大的影响。

　　面对困难，“一拖”分公司没有退却，而是在“一拖”集团公司的强有力的支持下，团结一致，不怕艰险，更加积极主动地开拓和研究市场。

　　为避免因科特迪瓦政局不稳和混乱而造成我国家资产的流失，他们不顾个人的安危，对科特迪瓦的13个分店进行了整顿，总结出了一套适应非洲实际情况的管理办法；面对因政局不稳而造成的农机市场的萎缩，他们积极利用自身的优势，迅速拓展经营范围。2001年5月，他们成立了以承揽对外机械加工和制造业务为主的“一拖机械制造厂”，使分公司很快就在困境中找到了新的增长点。面临自2000年以来国际咖啡、可可和棕榈油等价格急剧下滑对分公司农机产品销售造成的严重打击，他们不仅迅速地调整了产品结构，而且及时地研制出了新的产品，使公司较快地走出了困境。为扩大整个西非地区的市场范围，他们又注意开拓科特迪瓦周边国家的市场。2001年2月，他们在利比里亚投资收购了以制氧为主、兼营农机销售的分公司。

　　10年来，特别是最近3年来，“一拖”科特迪瓦公司之所以能够在困境中变被动为主动，变困难为成功，主要依靠了分公司一班人团结奋进的团队精神、兢兢业业的敬业精神和灵活机动的应变精神。分公司总经理宋海浩还认为，光有精神还不够，合理的人事体制和激励机制是不可或缺的。团队的带头人必须既懂技术，又懂市场，又会外语；总经理必须有充分的人事权和制订合理的激励措施。唯有这样，这个团队才能真正发挥每个人的主动性、自主性和积极性。

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