非洲建筑市场的生存之道 [复制链接]

发表于 2007-7-1 21:55:27 |显示全部楼层

非洲建筑市场的生存之道

　　——专访中国建筑工程总公司

　　文 / 本刊记者刘雅婷

　　随着非洲经济的发展，尤其是中非论坛之后，非洲的建筑市场越来越受到国内建筑企业的关注。无疑，对于国内的企业来说非洲建筑市场是一块诱人的大蛋糕。怎样才能吃得到，吃得好呢？日前，记者采访了中国建筑工程总公司(以下简称中建总)海外合作事业部的于振德、董兆平经理，在非洲工作和生活了十几年的他们告诉大家投资非洲建筑市场的生存之道。

　　记者：中建总公司很早就进入了非洲市场，你们在非洲工作过，请介绍一下非洲的情况？

　　于振德：我们算“老海外”了，在非洲工作了十几年。中建的前身是国家建委外事局，1982年以前对非的所有援助项目执行都在中建，当时非洲的一大半援助项目至今还有影响，比如：埃及国际会议中心、刚果议会大厦、贝宁国际会议中心、赤道几内亚国家通讯中心。部委改革后，援外工程拿到外经贸部，我们作为企业参与投标，做的就没有过去那么多。最近，主要是一些我们国家的优惠贷款项目，像博茨瓦纳的公路项目，还有一些承包工程。中建总公司从成立到现在，在非洲49个国家进行过业务开拓和项目的实施，承接经济援助项目超过300多个，可以说在推动中国同非洲国家的友好外交关系、推进中国建筑企业改革中，起了重要作用。

　　非洲和我们的环境、文化等各方面的差异都比较大，所以在那里工作和生活感觉不同，北非是中东文化，南部非洲就完全不同了。

　　记者：你们在非洲投资发展，有外交关系会更方便还是以商人的身份在商言商？

　　于振德：从法律的意义上说，有外交关系会更有保护，按照各国的领事保护条例，如果有一点不合适的行为，不会随便抓人；从工作方面讲，作为商人会更自由，没什么限制，而且没有建交的国家可以有意的安排我们这样的国家公司做一些前期的铺垫的工作。

　　记者：作为商业企业去非洲投资，你们的信息渠道来源有哪些？

　　于振德：

　　我们的信息来源渠道主要有：

　　1、公开信息，这些一般是政府工程，在当地公开发行的报纸上刊登；有专门的信息发布渠道，比如当地的招标办等，会定期发布消息，定期去拿就可以了。

　　2、一些财团、私人性质的工程，这就是定向议标了。他们会为了自身的利益和公正，选择三四家，这个信息的取得，主要靠企业以前的业绩和工程，也就是品牌。一般这种财团和私人性质的工程是不纳入正式招标的程序，只有政府工程和一些国际组织的工程比如非洲发展基金，这些是纳入正式的招标程序的。而且招标对国企还是私企没有区别，目前在博茨瓦纳有一些私企发展得是很好的。

　　记者：现在有种说法，在非洲建筑市场欧美一些公司价格抬得很高，中国的一些公司价格很低，是这样吗？

　　于振德：这是事实，欧美公司他们以前是一种在缺乏竞争下的高价策略，而中国公司的介入使市场价格更趋合理，但同时我们内部的竞争也带来很多问题。

　　记者：您是指中国公司之间的竞争？

　　于振德：对，过去我们有一个口号：“占领一个市场打一个窗口，第一个项目亏点没关系”。这个企业亏一个项目无所谓，另一个企业也无所谓，项目是亏的，工程的标价也拉到了正常的标价以下，这样市场就乱了。

　　现在国家号召走出去，但好多企业是盲目地往外走。由于我们国家现在市场发育很好，劳动力价格低，所以拿到工程亏钱的很少，国内做事的一些过程行为也不规范。一些企业把这种国内的惯常的行为拿到国外，就带来低价竞争的不规范。在国内一些企业拿到项目后，会有很多企业蜂拥而至来分包，一层层赚钱，他们以为国外也是如此。但低价拿到工程时，因为价格的原因，就包不出去了。所以，不能靠国内的惯性思维在国际市场做事。

　　另外，国际市场是讲规矩、规则的，要知道什么该为什么不该为。而现在有些国内的公司是该做的做，不该做的也想做。比如某些百十来人的小公司，操盘几十亿美元，将来是会出问题的，这是他不应该为的。还有一些贸易公司，也想做工程总承包。他们擅长的是贸易，不是工程，糟糕的是还得到国内行会的一些支持，这些都造成了市场的无序和混乱。

　　记者：在这样的市场环境中，中建能在非洲市场取得良好的业绩，在管理上有什么长处？

　　于振德：非洲各国情况不同，管理上是不同的，这里有个性和共性的东西。我们的成功在于我们的变化。

　　“属地化”提高我们的管理层次。所谓“属地化”就是用人的属地化和企业本身的属地化。企业属地化是一种风险约束机制，过去我们的驻外机构或者驻外经营部，他对总公司是一种完全连带责任，总部要对他承担百分百的全责。现在在当地注册有限责任公司，有多大的能力进行多大的投资，就能规避风险，这是属地化的一个方面。

　　人的属地化包括管理人员和劳务人员，劳务我们多数是被动，受两方面的制约：价格，是国内去合算还是当地合算；还有就是当地的劳动法，这没有普遍意义，看工程的规模和当地失业的压力，比如博茨瓦纳上世纪80年代末不限制，我们用的就都是中国工人，现在因为当地的就业压力，对这方面有了限制，我们的工人只有十分之一。技术人员也不全是我们的，国际化公司关键看成本，价格。

　　记者：是不是像许多报道说的那样，非洲当地工人的工作效率不如中国工人？

　　于振德：不是，这也是我们的惯性思维形成的认识，我常说，“中国人没来之前人家高楼大厦也在盖”。客观地讲，人工效率是有区别，像一般的劳动力(labor)当地人差一点，但真正干出力气的活可能当地人要好。中国人干活是断断续续的，当地人持续时间长，所以总的比起来工作量比中国人高10%左右，不像国内说的那样差。整个工程下来也差不多，而一些项目比如修路当地人还比我们修得好。

　　记者：在这里机械化和科技化的程度怎么样？

　　于振德：中国建筑公司的技术本身是走在世界前列的，水平很好，这里的机械化程度也不是差得很多。在非洲真正的好公司还是一些国际化的公司，在科学组织上会好一些，我们现在能跟他们比，但不会比他们好多少。

　　记者：在非洲这么多年感觉最大的风险是什么？

　　于振德：政治风险，国家的变化是谁都左右不了的，政府的更迭、内乱，是没办法的。越小的国家变化越快，我经历的一次内战，一天就打起来了，没有一点预兆。这就希望国家能给一些帮助，建立一些风险基金，给企业一定的补偿。

　　记者：在资金的结算方面有没有风险，是否能按合同办事，有没有拖欠的行为？

　　于振德：没有。非洲虽然落后，但在这方面绝对按合同办事。有一个例子，在博茨瓦纳我们中了一个污水改造工程，但他的财政有三分之一的资金缺口，我们虽然已经中标，政府等资金全部到位后才会让我们开工。我们在外面工作十几年基本没有恶意拖欠的行为，私企国企都一样。

　　工人的工资更不能拖欠。当地有严格的法律保护劳动者的权益。在博茨瓦纳如果你欠薪，工人会马上到法院告你，如果你不到庭应诉，法院就会强制执行，拉你的东西来赔偿，政府对劳动者的服务意识很强。我们曾经因为跟一个工人在工资上有争议，他把我们告了，法院来车就拉计算机，你不应诉解决这件事，就把东西带走了。从法律体系和政府的服务观念对这些都有保障。在非洲一般是这样，所以企业不要想着拖欠工资，有的地方都是按周发工资。

　　记者：从1978年中建开展国际工程承包业务至今，已经近29年，期间没有在安全方面出现大的问题，这方面你们有什么经验值得借鉴？

　　于振德：在劳动管理方面我们下了很大的功夫。比如阿尔及利亚，出去前，我们有专门的劳务公司对工人的技能、稳定性等进行考核，然后到那面有专门的人员负责劳务这方面，平时把公司和政府对他们的一些要求传达、灌输进去，关键是把多少的劳动得到多少的收入，给他们确定了，这样工人就会安心地工作了。

　　另外平时工人外出比较少，一个是工作量有要求，再者有些时候社会不是很稳定，就不能随意出去，出去要有一个报告制度，管理人员也不能随意外出，因为我们要对国家，个人、家庭负责。不过最近有些变化，在社会秩序稳定的情况下更趋于人性化管理。

　　记者：据相关报道说，一定要取得当地资质才能承包工程，国内公司能否直接过去承包？

　　于振德：不是这样的。各个国家不同，到一个国家经营一定要取得合法的经营手续，这个手续重要的就是经商纳税，不是一定要取得资格，资格也要，但他是根椐不同的工程而言的，比如一些国际的工程，就不一定要求当地的资质，不限制。非洲国家的资质等级注重的是企业的经验、人员配备和以往的一些业绩，他绝对不是用这个资质来卡你。但一些特定的工程如水电、空调，资格要求比较严格，他的目的是把工程做好。国外讲究工程预审，讲究事前的控制，而不是事后的补救，你最初资格不够是不能拿到工程的。

　　记者：以您多年海外工作的经验，展望一下非洲未来的发展前景？

　　于振德：去非洲发展机会是有的，而且会越来越好。非洲的发展对全球来讲是滞后的，落后就要发展，再者那里资源丰富，如果当地政治稳定，会有很大的发展空间，像南部非洲博茨瓦纳、南非等地方。最近几年几个出石油的国家的经济也飞速发展，因为他们基础差、基数小，比如赤道几内亚，经济增长是翻番的。

　　记者：对一些想要去非洲投资的商人或企业有什么建议和忠告？

　　于振德：首先，不要得意忘形，有大国心态，要尊重当地的文化习惯，和平共处。越是落后的国家民族自尊心越强，尽量不要谈政治和种族问题。

　　其次，不要有一夜暴富的心理，事实上也是不可能的，因为非洲市场容量有限，一下子赚到钱很难。

　　还有，国企一般特别大的投资不要做，因为长线风险会很大。但也可以尝试，比如那些跨国的跨洲的，跨政治领域的，这种工程欧洲人做过。做这样的工程时，希望国家可以给与一定的支持和帮助。不鼓励一些小企业的投机行为。

　　董兆平：关于非洲市场我再补充一些。

　　我认为中建在非洲市场的发展分三个阶段：上世纪80年代主要集中在北部非洲，像阿尔及利亚、利比亚、埃及等，南部有博茨瓦纳；90年代南北部全面开花；2000年以后有所收缩，这是一个从低级到中级再到相对高级的一个发展过程。初期我们是大量的劳务输出，因为当时国内劳务工资低，后来国内劳务工资高了，还有非洲各国的地方保护主义限制，不允许进很多工人，我们就一步步走向管理型的道路，去一些管理型的人才。

　　虽然从80年代到2000年后我们在非洲的点越来越少，但是工程量却在成倍的增长，规模经营下，做的项目也非常大了。以前根本没有上亿美元的项目，现在上亿美元的项目已经很多了。这样有利于集中有效资源，做强做大。

　　相比我们来说，某些公司走出去就比较盲目。走出去的过程是漫长的，中建也是一点点走过来的，我们也走过弯路，然后一点点改正。签下一个合同并不是就意味着成功，签合同只是完成全部过程的百分之十左右，如何管理好项目并在履约的过程中获得应有的效益，最后把工程款都收回来这才是最重要的。走出去会碰到各种问题，当地安全问题、劳务纠纷问题、材料上涨、政治风险、经济发展趋势等，盲目追求发展速度就会摔跟头。

　　在拿项目前一定要对这个项目进行全面的考察，包括对未来政治、经济形势发展的考察。1984年我们在埃及，进去的时候是1美元兑1.13个埃镑，走的时候是1美元兑3个埃镑，汇兑损失对经营的风险就很大了。所以现在我们做项目一定要考察当地的经济形势，关注这些问题。

　　在去一个国家之前要查很多资料，了解当地经济、气候、疾病等等，还要了解当地的劳动法，工资水平、节假日制度等各种规定，要了解当地的风俗习惯和常规做法，也就是要“入国问禁，入乡随俗”。另外对外籍工人，要实行人文关怀和人性化管理。

《中国商界》杂志

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